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M&A後の実務を経営・業務・意識に分け、企業内部の視点から解説した入門書。幅広いテーマを、図表等を用い分かりやすく説明。企業の実例をもとに書かれ、貴重な内容である。
目次
序章 ｢買ってからどうするか」で買収の成否が決まる
1 一般的な経営手法となったM&A
2 M&Aの成功は難しい
3 M&A失敗の理由はPMIにある
4 PMIの定番を押さえると応用が効く
第1章 M&A 全体のプロセス
1 M&Aプレ・フェーズ
1 買収戦略の立案
2 ターゲット企業の選定
2 M&Aファースト・フェーズ
1 フィナンシャルアドバイザーの選定，外部専門家の起用
2 ターゲット企業へのアプローチと初期分析
3 企業価値算定
4 買収スキーム（買収形態）の策定
3 M&Aミドル・フェーズ
1 交渉
2 基本合意書
3 デューデリジェンス（DD）
4 M&Aファイナル・フェーズ
1 最終契約
2 クロージング
3 PMI
第2章 PMIフェーズごとのプロセス
1 買収を意思決定するまで
1 ガバナンス（統治）の方針を検討する
2 PMI の視点から統合の形態を考える
3 PMI の視点から持分比率を考える
4 PMI の視点から統合によるシナジー効果試算を考える
5 PMI での人選
6 Day1までの統合スケジュールを決めておく
7 PMI で必要なコミュニケーション
2 PMI全体のプロセス
1 最終契約締結日(Day0)から統合の日(Day1)＜フェーズ1＞
2 クロージング日（Day1)＜フェーズ2＞
3 クロージング日（Day1）からクロージング後100日（Day100)
＜フェーズ3＞
4 クロージング後101日から統合後1，2年目＜フェーズ4＞
第3章 経営のPMI
1 戦略分科会
2 事業ポートフォリオの再構築
3 ガバナンス体制の構築・組織体制の統合
1 ガバナンス体制の見直し・構築
2 組織体制の見直し
3 ガバナンスインフラの見直し・整備
4 IR 活動の重要性
5 経営チームの編成
4 財務戦略
1 買収後，財務戦略はどうあるべきか
2 買収スキームの決定
3 クロージング後（DAY1）への準備
第4章 業務のPMI
1 クロスセルによる売上高へのシナジー効果
1 クロスセルの課題と対応策
2 顧客流出リスクへの対応
2 新製品，新サービスの開発
3 購買の統合
4 販売費の削減
5 管理費の削減
6 人事制度の統合
1 人事制度統合の意味・狙い
2 ストラクチャータイプ別の留意点
3 統合プロジェクトの進め方
4 主要統合事項の検討の視点
7 会計・内部統制の統合
1 短期の目標
2 中長期の目標
第5章 意識のPMI
1 意識のPMIにおいてのステップ
1 Day0までにすること
2 Day0からDay1までにすること
3 Day1からDay100までにすること
4 Day101以降にすること
2 意識のPMIの事例
1 企業文化がM&A 失敗の原因の1つになった事例
2 新しい価値観・理念を作り出そうとした事例
3 価値観のすり合わせを焦らなかった事例
第6章 エリア別クロスボーダーPMI事例
1 アメリカ
1 リテンションにおけるPMI 課題
2 ガバナンス体制におけるPMI 課題
2 ヨーロッパ
1 言語・文化・地理におけるPMI 課題
2 法規制・コンプライアンスにおけるPMI課題
3 中国
1 リテンションにおけるPMI 課題
2 言語・文化の違いに関連した，ガバナンスにおけるPMI課題
4 インド
1 ガバナンス体制におけるPMI 課題
5 ベトナム
6 中東
1 言語・文化におけるPMI 課題
第7章 ストーリーでわかるPMI
1 プロジェクトの背景
2 プロジェクト始動
1 プロジェクトチーム組成
2 統合の意思決定
3 ｢統合まで」「統合後」の日程計画と検討体制
3 新会社のための下準備
1 統合後の組織，権限，規程類の検討
2 既存顧客の対応
3 オフィスの決定
4 全社員との面談
5 統合の日
4 統合の日，その後
1 統合後1カ月
2 統合後2〜3カ月目
3 中間報告
4 さらなる業務改革をめざして
5 成功の秘訣
巻末資料
フェーズごとのPMI の要点一覧
あとがき
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