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2020（令和2）年2 月3 日のクルーズ船「ダイヤモンド・プリンセス号」が横浜に入港し、ここから新型コロナウイルス感染症との戦いがはじまった。その後、2020（令和2）4 月7 日、東京、神奈川、埼玉、千葉、大阪、兵庫、福岡の7 都府県を対象に史上初の緊急事態宣言が発令され、第1 波の4 月・5 月の病院業績は惨憺たるものであった。
その後、4 兆円を超えるコロナ補助金が投入され、コロナバブルに踊り、2020年度決算では過去最高益を記録する病院が多数存在したのも事実である。ただ、これについては全ての医療機関が恩恵を被ったわけではないし、いつまでも持続するものでもない。とはいえ、現状はコロナ補助金で財務的には何とか首の皮がつながっているという病院が多いものと予想される。ただ、現実に目を向ければ、紹介患者が元に戻らないなど、将来に向けて不安材料は尽きない。今後もしばらくはその傾向が続く覚悟が必要だろう。
一方で、コロナ患者用に病床を設けた医療機関では以前と同水準の入院患者の受入れができているという声も耳にする。だとするとアフターコロナに向けてその病床をどう再開するか議論を始めようとしている最中に、第5 波が襲来した。
この第5 波は災害レベルであり、地域によってはかつてない診療制限をせざるを得ない状況に陥っている。千葉大学病院は、2021 年8 月12 日時点で県内最多の入院患者を受け入れ、コロナ用のICU も満床など、診療制限をせざるを得ない状況だ。何しろ1 年半以上闘い、この窮地を救ってきたスタッフからすれば、先が見えない闘いに疲弊の色は隠せない。中等症以上を中心にすでに430 人を超える入院患者に対応してきたのだから。
そんな中で、千葉県内で新生児についての不幸な報道があり、我々としては最大限、地域のために最善の医療提供を行う所存である。ただ、高度医療にはお金がかかる。これからもあるべき医療を提供し続けるためには、車の両輪である経済性を無視することはできない。持続可能な医療提供体制の構築に向けて、病院経営の舵取りをどうすべきか。病院経営者に課された責任は大きい。
本書は新型コロナウイルス感染症の重症患者を中心に受け入れ、同時に病院経営の両立を図るために筆者が何を感じ、考えたかをデータ等に基づき検証した軌跡である
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